II. Методические указания по выполнению работы

Предыдущая1234567Следующая

2.1. Стратегическое планирование в конкретной организации.

Современное общество - это организованное общество. Идея организации появилась у людей из понимания факта, что человек в одиночку не способен реализовать все свои потребности и желания. Само появление организации связывают с наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида, основываться на обширных исследованиях и фактических данных.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает реализовать изделия и услуги. Стратегический план должен оставаться целостным в течении длительных периодов времени, но при этом быть одновременно и гибким.

Выбор миссии

Первым этапом стратегического планирования является разработка миссии и целей организации. Под целью понимается описание будущего состояния объекта управления, в данном случае организации и ее подразделений. Миссией обычно называют общую цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии - это ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что он (она) делает? Без такой всеобъемлющей цели предприятие или любая другая организация не может консолидироваться и действовать как единое целое.

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критерием для всего последующего процесса последующего принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Сформулировать миссию, значит ответить на вопросы:

- В чем состоит наш бизнес?

- Кто наши клиенты?

- Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Миссия формулируется в лозунговом и развернутом (как программа фирмы) варианте.

Вы ставите задачу - мы ее решаем.

Миссия в расширенном варианте:

Миссия предприятия 000 "Кентавр" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию граждан общества, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных услуг в области операций с недвижимостью, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, и обеспечивают справедливое отношение к сотрудникам предприятия.



Особенности формулирования миссии на современном этапе заключается в том, что фирма декларирует свои обязательства по отношению к сотрудникам (во второй части).

Например.

Миссия ОАО "САНТЕХЛИТ" в развернутом варианте:

Обеспечить покупателей недорогой, высококачественной сантехнической продукцией, расширить рынок сбыта, путем внедрения высокопроизводительного оборудования и использования более дешевого сырья, с целью получения максимальной прибыли и выплаты своевременных дивидендов акционерам.

В лозунговой форме миссия звучит так:

Нашу продукцию - в каждый жилой дом.

Крупные предприятия разрабатывают миссию в качестве программного заявления фирмы, например, ЗАО "Брянсквтормет" формулирует ее так:

"Принимая на себя проблемы наших поставщиков (избавляя их от затрат по освобождению от морально и физически устаревшего оборудования), неустанно работаем и всегда стремимся:

~ обеспечить качественным ломом черных и цветных металлов металлургические предприятия России и стран СНГ в минимальные сроки и в достаточном количестве;

~ расширить существующую географическую сферу деятельности путем использования передовых технологий переработки металлолома и завоевания новых сегментов рынка в конкурентной борьбе;

~ увеличить потенциал работников нашего предприятия.

Все это сделает возможным обеспечить устойчивый рост объемов продаж и заготовки металлолома и обеспечит максимальную прибыль, которая позволит справедливо выплачивать достойную заработную плату и гарантированные социальные выплаты работникам предприятия.

Руководство предприятия верит :

~ в рост активов сотрудников;

~ поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоутверждению, личному развитию и успеху;

~ быстро реагирующий маркетинг, который создает, привлекает и удерживает клиентов при помощи гибких подходов, чутко отражающих то, чего хотят люди и в чем они нуждаются;

~ реальность того, что качество "человеческого капитала" и материальных активов, а не их количество определяют работу компании; получение максимальной отдачи от ограниченных и ценных ресурсов предприятия;

~ децентрализованную организацию, которая с высокой степенью эффективности позволит делегировать полномочия по принятию решений и предоставит свободу действий более низким организационным уровням;

~ высокие стандарты деловых операций и личного поведения; руководство берет на себя ответственность за изменение этих стандартов в условиях, когда переменные внешней среды и внутреннего окружения фирмы начнут угрожать установленным нормам;

~ опережающий стиль управления, достигаемый путем применения управления по целям;

~ компетентность своих работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно принимать адекватные действия и эффективные решения в ответ на быстро изменяющиеся условия;

~ продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты; постоянное завоевание доверия и взаимного уважения наших клиентов, партнеров и работников."

Миссия в лозунговой форме звучит следующим образом:

Честность, качество, сотрудничество !

Миссия выражает основной смысл существования организации. Это самое общее направление развития, видение компанией ближайших перспектив.

2.1.2. Разработка общефирменных целей до 200… года

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают и достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Цели предприятия, как правило, весьма конкретны. Можно перечислить основные положения, которые необходимо принимать во внимание при разработке целей предприятия. Цели должны быть:

° ясными, четкими и без возможности двойного толкования;

° сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;

° соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;

° соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;

° содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель. А если целей несколько, то объективно имеется некоторая структура целей. Структуризация целей может быть произведена как минимум по трем критериям:

° По уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);

° По направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

° По направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация).

Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым.

Основные методы целеполагания:

1. Структуризация целей на основе вышеперечисленных критериев;

2. Логическая стройность и непротиворечивость системы целей;

3. Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

~ увеличение доли рынка на ... %;

~ повышение объемов продаж на ... %;

~ увеличение темпов роста чистого дохода;

~ увеличение доли 'собственного капитала до ...%.

~ выход на новые рынки сбыта,

~ повышение качества производимой продукции;

~ сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до ... дней; и т.д.

В современных условиях с высокой скоростью изменения рыночных процессов долгосрочные цели формулируются с перспективой на три года. Чтобы сформулировать цели, руководству предприятия необходимо выделить области их определения. Общее правило: цели устанавливаются для каждого вида деятельности, который, по мнению фирмы, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и оценивать. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в которой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Пример разработки долгосрочных и краткосрочных целей в табл.1.

Таблица 1.

Долгосрочные цели ЗАО "Брянсквтормет"

Области определения целей Цели
Прибыльность 1.Достижение коэффициента чистой прибыли (рентабельность продаж) 10% в течение 3 лет. 1. Увеличение прибыли в 2000 году на 3% по сравнению с уровнем 1998г., поддержание такого роста прибыли до конца 2002 г.
Работа с поставщиками 1. Разработка и внедрение системы стимулирования поставщиков, позволяющую увеличение заготовки на 10% в течение 2000 - 2001 гг. 2. Разработка и внедрение рекламной кампании, позволяющая привлечение новых сегментов поставщиков в 2000 - 2001 году. 3. Удержание объема заготовок лома в зимние месяцы на уровне летних месяцев, т.е. до 100 тыс. т в месяц. 4. Заключение договора на поставку лома из других областей на 3000 - 4000 т в год в течение 2000 г.
Продолжение табл. 1
5. Открытие представительства
Маркетинг 1. Увеличение доли рынка в течение 3 лет на 8%: Увеличение доли рынка относительно конкурента на 3% в 1 квартале 2000 г. 2. Увеличение объема продаж на 8% в течение 3 лет;
Финансы 1 Увеличение экономической рента-бельности предприятия на 0,5% в 2000 году по сравнению с уровнем 1998 г. и поддержание ее такой в течение 3 лет. 2 Поддержание уровня общей ликвид-ности, равной 2 в течение 3 лет. 3 Увеличение рентабельности собст-венного капитала до 25% в течение 2000-2003 гг. 4 Сохранение уровня финансовой прочности 60%, т.е. производство таких объемов, которые покрывают затраты на 1,6 раза. 5 Увеличение средней фактической заработной платы до 1850 руб.
Социальная ответственность Разработка и внедрение программы социальной помощи пенсионерам - бывшим работникам предприятия и следование этой программе в течение 3 лет
Продукция Разработка новой технологии дальнейшей переработки металлического лома в полуфабрикаты для литейного производства с перспективой создания мини-завода по переплавке, к 2002 г.
Производственные мощности, здания и сооружения Проанализировать использование зданий и сооружений, выявить скрытые затраты и уменьшить их на 30% в течение 3 лет
Исследования и внедрения новшеств Освоить новые информационные технологии в сфере экономики и бизнеса, в
Окончание табл.1
частности программный продукт фирмы “А”, в течение 3 лет, позволяющий быстро и эффективно получать данные по производству и реализации каждого вида продукта
Организация Организация отдела маркетинга и рекламы к середине 2000 г.
Человеческие ресурсы 1.Разработка и внедрение новой кадровой политики в течение 3 лет 2.Обучение за счет собственных средств пятерых работников для получения ими высшего профессионального образования 3.Снижение количества прогулов на 10% к уровню 1999 г в течение 2000 года и в последующем 4.Переподготовка руководящих кадров без отрыва от производства для 10 руководителей среднего звена к концу 2000г. при издержках, не превышающих 2000 рублей на одного человека

Краткосрочные цели (обычно в пределах 1 года), задания или задачи представляют собой результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они являются этапами, из которых складываются долгосрочные цели, и отвечают на вопрос: что конкретно нужно выполнить в плановый период?

Таблица 2.

Краткосрочные цели ЗАО “Брянсквтормет”на 2000,2001, 2002 годы.

Области определения целей Цели
1.Прибыльность 1. Достижение коэффициента чистой прибыли (рентабельность продаж) 9% в течение 2000 года 2. Увеличение рентабельности предприятия на 0.5% по сравнению с уровнем 1999г 2. Увеличение прибыли в 2000 году на 3% по сравнению с уровнем 1999 г
2.Маркетинг 1 Разработка и внедрение системы
Продолжение табл. 2
стимулирования поставщиков, которая позволила бы увеличить заготовку на 10% в течение 2000 - 2001 гг. 2. Разработка и внедрение рекламной кампании, позволяющей привлечь новый сегмент поставщиков в 2000 - 2001 гг. 3. Удержание объема заготовки лома в зимние месяцы на уровне летних месяцев, т.е. до 100 тыс. т в месяц. 4. Заключение договора на поставку лома из других областей на 3000 - 4000 т в год в течение 2000 года. 5. Открытие представительства 5.1.Увеличение доли рынка в течение 2000года на 4% 5.2.Провести рекламную кампанию в начале 2000 года, с целью стимулирования заготовок. 5.3.Увеличение доли рынка в течение 2000 года на 2% 5.4. Увеличение доли рынка в течение 2001 года на 2% 6.1. Увеличить объем продаж на 3% в течение 2000 г. 6.2. Увеличить объем продаж на 3% в течение 2001 г. 6.3. Увеличить объем продаж на 9% в течение 2002 г. 7. Увеличить объем заготовки на 3% в течение 2000 г. 7.1.Увеличить заготовки на 3% в течение 2001 г. 7.2. Увеличить объем заготовки на 9% в течение 2002 г. 8.Увеличить сумму договоров на 10% в течение 1 квартала 2000 г.
3.Производство 1.Снижение себестоимости продукции на 10%
Продолжение табл. 2
в течение 2000г. для этого: 1.1.Снизить издержки производства на 10% в течение 2000года на 1 тонну лома 1.1.2.Снизить постоянные издержки на 10% в течение 2001 года на единицу продукции 1.1.1.Снизить издержки на коммунальные услуги на 20%.(I квартал 2000 г.) 1.1.2.Снизить размер штрафов и пеней (I квар-тал 2000 г.) 1.1.3.Снизить издержки на ремонтные работы на 10% . 1.1.4.Ознакомиться с зарубежным передовым опытом за контролем качества продукции.(I квартал 2000 г.) 1.1.5.Наладить связи с предприятиями дальнего зарубежья. .(I квартал 2000 г.)
3.Финансы 1. Поддержание уровня общей ликвидности, равной 2 в течение 2000 г. 2. Увеличение рентабельности на 0,5 % в год в течение 2000 г. 3. Увеличение рентабельности собственного капитала на 0,5% в 2001г. 4. Сохранение уровня финансовой прочнос-ти 60%, т.е. производить такие объемы, которые покрывают затраты в 1,6 раза в течение 2000 г. 5. Увеличение уровня прибыльности на 0,5% в течение 2000 г.
4.Социальная ответственность Оказать помощь пенсионерам, работающим на предприятии в пределах суммы 0,5% от прибыли
5.Производствен-ные мощности, здания и сооружения 1. Проанализировать использование зданий и сооружений, выявить скрытые затраты и уменьшить их на 10% в течение 2000г.
6.Исследования и внедрения новшеств Освоение новых информационных технологий в сфере экономики и бизнеса, в частности програм-
Продолжение табл. 2
мный продукт фирмы “А”, в течение 2000 года, по-зволяющий быстро и эффективно получать данные по производству и реализации каждого вида продукта
7.Организация Разработка новых целей и структур для кадровой службы и отдела маркетинга, внедрить новшества, описанные ниже
8.Человеческие ресурсы 1.Разработка новой кадровой политики в течение 2000 г. 2.Осуществление программы подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 10 руководителей. (I квартал 2000 г.) 3.Улучшение условий труда и отдыха работников предприятия в I квартале 2000г. 4.Уменьшение числа межличностных конфликтов на 20%. 5. Обучение за счет собственных средств пяте-рых работников для получения ими высшего профессионального образования

2.1.3. Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

P - политические факторы. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организации необходимо внимательно следить за политической деятельностью.

E - экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы экономической окружающей среды должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам, относятся преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей.

Т - технологические факторы. Изменение в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

Пример анализа внешней среды организации приведены в табл. 3 для ЗАО "Брянсквтормет".

ЗАО "Брянсквтормет" является закрытым акционерным обществом и было создано путем преобразования государственного предприятия "Чермет".

Основные виды деятельности компании:

§ заготовка и переработка цветного и черного металлолома;

§ транспортное обслуживание населения, предприятий, организаций;

§ самостоятельное ведение внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ.

ЗАО "Брянсквтормет" принимает металлолом, его сортирует, перерабатывает в пресс-пакеты и продает готовый продукт металлургическим предприятиям России и стран СНГ. В настоящее время повышенным спросом пользуется непереработанный сортированный лом.

Анализ PEST–факторов среды косвенного воздействия (макроокружения)

Таблица 3.

Анализ внешней среды ЗАО "Брянсквтормет"

Фактор Возможность Угроза
Политичес-кие (P–факторы) A Очень сильные экономичес­кие интересы и связанные с этим попытки политического лоббирования могут улуч­шить условия для функционирования сырьевых отраслей A Уменьшение таможенных пошлин на экспортируемую продукцию A Смена региональной полити­ческой обстановки и выход Брянской области из “крас­ного пояса” N Нестабильность полити-ческой обстановки в стране ведёт к дестабилизации экономики. N Сильное влияние со стороны органов местной и региональной власти N Постановления адми-нистрации Лодкина о мерах по регулированию заготов-ки металлолома N Политическая нестабиль-ность отрицательно сказы-вается на выполнении взаимных обязанностей, на формах платежей N Непродуманная налоговая политика в отношении зарубежных конкурентов
Экономичес­кие (E–факторы) A Индексация заработной пла­ты A Падение курса рубля и, как следствие, повышение цен A Экономический рост отрас-лей чёрной и цветной метал-лургии A Уменьшение налогового бремени A Уменьшение таможенных пошлин на вывозимый металлолом N Затяжной кризис банковс-кой системы страны N Увеличение уровня безра-ботицы в целом по России N Уменьшение доходов насе-ления и, как следствие, уве-личение числа поставщи-ков металлолома, рост чис-ла нелегальных пунктов приёма лома N Уменьшение цен на металлолом на мировом рынке
Продолжение табл. 3
Социокуль­турные (S–факторы) A Желание населения иметь дополнительные источники доходов A Относительная простота заготовки металлолома N Негативное отношение общественности к участив-шимся случаям хищения чёрных и цветных металлов (не только лома) N Падение жизненного уров-ня населения страны
Технологи­ческие (T–факторы) A Крупные капитальные вложения в производствен-ную инфраструктуру пред-приятия A Мощное технологическое перевооружение компании позволит увеличить свою долю рынка N Появление новых техноло-гий, позволяющих более мобильным конкурентам производить более дешёвую продукцию N Технологические ново-введения (информацион-ные и технические) предоставляют конкурен-там значительные преи-мущества в острой конкурентной борьбе

Таблица 4.

Анализ факторов среды непосредственного окружения.

Фактор Возможность Угроза
Поставщики A Новая программа стиму-лирования позволит уве-личить число поставщи-ков и привлечь наиболее выгодных из них для ком-пании N Уменьшение количества поставщиков металлолома. Ограничение ресурсов, связанное с очень малым предложением сырья и огромным количеством конкурентов N Низкий уровень обслужи-вания поставщиков N Увеличение числа конку-рентов
Продолжение табл. 4
Конкуренты A У конкурентов отсутству-ет оборудование по пере-работке металлолома. В результате конкуренты вынуждены принимать легковесный металлолом по цене в 4 раза ниже, чем ЗАО “Брянсквтормет”. A Осуществление самовы-воза металлолома. A Привлечение новых сег-ментов рынка. N Появление у конкурентов новых технологий, поз-воляющих производить более дешёвую продукцию. N Большие издержки по заго­товке и переработке металлолома. N Закупочные цены для част-ных лиц выше на 20 % , чем в ЗАО “Брянск-втормет”. N Самыми серьёзными, круп-ными и наиболее эффек-тивными на данный момент являются конкуренты из г. Москвы и Московской области.
Государст­венные органы власти A 21 сентября 1999 г. отечественные законода-тели приняли сразу 2 законопроекта: “О регули-ровании заготовки лома чёрных и цветных метал-лов” и “О регулировании экспорта лома чёрных и цветных металлов”. N Слабая законодательно-правовая база. N Невозвращение долгов и высокие темпы инфляции отрицательно сказываются на финансовом положении компании.
Потребители A Желание получать качественное сырьё. N Отказываются покупать металлическую стружку.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды.

Метод составления профиля среды [4] состоит в следующем.

В таблицу матрицы профиля внешней среды (табл. 5.) вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются

следующие оценки:

? важность для отрасли по шкале:

3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

? влияние на организацию по шкале:

3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

? направленность влияния по шкале:

+1 – позитивное, –1 – негативное.

Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.

Таблица 5.


8236731224168430.html
8236763277860941.html
    PR.RU™