Стратегія діяльності торговельного підприємства та її обґрунтування

Предыдущая12345678910111213Следующая

3.1. Мета і завдання функціонування підприємства на ринку

3.2. Стратегія діяльності підприємства: її сутність, види та етапи розробки

3.3. Конкурентоспроможність торговельного підприємства та методи її оцінки

3.4. Стратегічний потенціал торговельного підприємства та його конкурентний статус

3.1.Діяльність підприємства на споживчому ринку спрямована на досягнення певних стратегічних і тактичних завдань, які дозволяють забезпечити конкурентноздатність і ефективну господарську діяльність, здатність виживати на ринку.

Цілі підприємства – це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

Ціль функціонування підприємства утворює складну і взаємопов’язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, так і від внутрішніх факторів його функціонування.

Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія.

Класифікація цілей підприємства:

1) за ступенем досягнення мети:- бажані (отримання максимальних прибутків);- життєво необхідні (отримання мінімально-необхідних прибутків, котрі забезпечують збереження статутного фонду підприємства);

2) за часовим фактором:- перспективна мета;- поточна мета;

3) в залежності від відношення до головної мети підприємства:- кінцеві цілі;- проміжні;

4) в залежності від оцінки:- кількісні (виражаються певними абсолютними і відносними показниками – обсяг продажу, сума отриманого прибутку);- якісні ( культура обслуговування, соціальний мікроклімат, культура виробництва);

5) в залежності від змісту і характеру відображуваних інтересів:- цілі підприємства, як суб’єкта ринкових відносин отримання прибутків); - цілі суспільства, задоволення потреб населення (відповідність обсягу і структури споживчого попиту).

Формулювання цілей підприємства, вибір найбільш важливих з них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства.

Класифікація цілей підприємства в залежності від стадій життєвого циклу: стадії життєвого циклу – головна ціль підприємства – головне завдання

1) народження – виживання – вихід на ринок;

2) дитинство – отримання короткочасних прибутків – зміцнення положення на ринку;

3) юність – прискорене зростання обсягів продажу і прибутків – захоплення своєї частки ринку;

4) рання зрілість – постійне зростання обсягів діяльності – диверсифікацій на діяльність (освоєння додаткових напрямків діяльності);

5) зрілість – формування іміджу підприємства і збалансований ріст – зміцнення становища підприємства на освоєному сегменті ринку;

6) старіння – збереження досягнутих позицій – забезпечення стабільності господарської діяльності;



7) відродження – пошук додаткових імпульсів в діяльності підприємства – технічне переозброєння, пошук нових ринків ресурсів, нових постачальників, нових ринків збуту, впровадження нових технологій.

Вимоги до розробки цільової політики підприємства: - визначається не одна, а декілька цілей на основі комплексного підходу, який забезпечує взаємозв’язок між цілями;- цілі не повинні суперечити одна одній, тобто повинні бути реальними і можливими для виконання;- цілі покликані давати основу і стимул для подальшої діяльності, забезпечувати зосередження сил і засобів підприємства на пріоритетних ділянках його діяльності, визначати найбільш важливі, фундаментальні напрямки роботи.

При визначенні цілей господарської діяльності підприємства користуються методом побудови дерева цілей, котрий полягає у визначенні головної цілі і формулюванні цілей різних рівнів (основні цілі, проміжні цілі, підцілі), що сприяють досягненню головної цілі.

3.2. З метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності підприємство повинно формувати власну стратегію розвитку.

Стратегія підприємства – це процес формування генерального перспективного напрямку розвитку підприємства на основі визначення якісно нових цілей, узгодження внутрішніх можливостей підприємства з умовами зовнішнього середовища та розробка комплексу заходів, які забезпечують їх досягнення.

Принципи розробки стратегії:

1.Орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарської системи та економічні інтереси його власників.

2. Багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища підприємства.

3.Безперервність розробки стратегії, постійна адаптація до змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

4. Комплексність розробки стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності підприємства, видами ресурсів, функціями тощо.

В процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратегій, які можна класифікувати за наступними ознаками:

1. Залежно від масштабу розробки: - загальна (генеральна) стратегія;- допоміжні (підтримуючі) стратегії.

2. За напрямками діяльності розробляють такі види допоміжних стратегій – маркетингова, виробнича (операційна), фінансова, інвестиційна, стратегія здійснення інших напрямківта видів діяльності.

3. Залежно від виду ресурсів, управління якими здійснюється, розробляються допоміжні стратегії формування та використання трудових ресурсів, основних фондів та матеріально-технічної бази, формування власного капіталу, залучення позикового капіталу та інших необхідних підприємству ресурсів.

4. Залежно від темпів розвитку розрізняють стратегії: - стратегія прискореного зростання – передбачає значне підвищення рівня коротко- та довгострокових цілей над досягнутими показниками. Така стратегія характерна для підприємств, що розвиваються, та пов’язана з високим ризиком;-стратегія обмеженого зростання – характерне встановлення цілей від досягнутого. Така стратегія характерна для підприємств, що в основному задоволені своїм становищем, прибуткові та ефективні;- стратегія збереження становища – орієнтована на забезпечення стабільного становища підприємства на ринку, зміцнення його ринкових позицій. Показники діяльності підприємства визначаються, виходячи з темпів, що прогнозуються, та характеру зміни ринку діяльності підприємства;- стратегія скорочення – приймається тоді, коли показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися, при економічному спаді та при загрозі банкрутства. В межах даної стратегії можливі наступні альтернативи:

· ліквідація підприємства;

· “відсічення зайвого”, тобто реорганізація або ліквідація окремих підрозділів підприємства;

· скорочення обсягів діяльності та її переорієнтація (диверсифікація).

5. Залежно від способів забезпечення розвитку розрізняють такі види стратегії: - стратегія концентрованого розвитку – подальший розвиток підприємства забезпечується за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші);- стратегія диверсифікованого розвитку – за рахунок диверсифікації діяльності та освоєння нових ринків збуту; - стратегія інтегрованого розвитку – за рахунок утворення нових структурних підрозділів, розвитку нових видів діяльності, застосування різноманітних форм інтеграції із своїми контрагентами.

Розробка стратегії діяльності підприємства здійснюється поетапно:

1 етап – усвідомлення місії підприємства.

Під місією підприємства прийнято розуміти генеральну глобальну ціль (причину, мотив) створення та функціонування підприємства (з точки зору його власників).

2 етап – вивчення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства.

3 етап – оцінка сильних та слабких сторін діяльності підприємства (аналіз ефективності господарської діяльності, оцінка конкурентоспроможності підприємства, визначення конкурентного статусу.

4 етап – формування системи стратегічних цілей розвитку підприємства.

Процес формування цілей складається з двох взаємопов’язаних етапів роботи:

- якісного визначення цілей (наприклад, завоювання ринку, досягнення достатнього збільшення прибутку для фінансування діяльності підприємства або входження в нові сфери та ін.);

- уточнення, узгодження, конкретизації та кількісного визначення поставлених цілей у вигляді системи найважливіших показників господарської діяльності, яких прагне досягти підприємство у визначений період часу.

5 етап – розробка стратегічних альтернатив розвитку підприємства та їх оцінка (вибір).

Оцінка розроблених стратегічних альтернатив та вибір найбільш доцільної для реалізації проводиться за наступними основними параметрами: - узгодженість стратегії із зовнішнім середовищем; - внутрішня збалансованість стратегії; - реалізованість стратегії з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства; - прийнятність рівня ризиків, пов’язаних із здійсненням стратегії; - результативність стратегії.

6 етап – здійснення заходів, що спрямовані на реалізацію розробленої стратегії розвитку підприємства:

- розробка системи забезпечуючих (функціональних) стратегій;

- формування політики підприємства за окремими найважливішими напрямками діяльності;

- розробка системи тактичних планів ведення господарсько-фінансової діяльності.

7 етап – моніторинг ходу реалізації стратегії та оцінка необхідності її коригування.

3.3. Можливість виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність окремого торговельного підприємства на певному сегменті товарного чи регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних переваг в питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарчої системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання.

Дослідники відзначають такі риси цього показника:

- порівняльний характер (конкурентоспроможність можливо оцінити шляхом порівняння найбільш суттєвих показників діяльності конкретного об’єкта з іншим);

- часовий характер (динамічність).

Фактори, які визначають конкурентоспроможність торговельного підприємства на споживчому ринку: 1) якість задоволення споживчого попиту; 2) ресурсний потенціал; 3) ефективність функціонування господарської системи (узагальнюючі показники ефективності → рентабельність капіталу, рентабельність обороту, тривалість операційного та фінансового циклів, фінансова стійкість, платоспроможність та ліквідність).

Оцінка конкурентоспроможності конкретного підприємства передбачає проведення такої роботи:

1 етап – визначення кола підприємств-конкурентів. Підприємства, що визначається конкурентами певного підприємства, повинні відповідати наступними ознакам:

Ø єдиний регіональний ринок діяльності або його певний сегмент – район діяльності, визначений в межах міста, району або області;

Ø відповідність асортиментної структури товарообороту, широту та глибину асортименту товарів та торговельних послуг, що пропонуються;

Ø співставлюваність фаз життєвого циклу підприємства та основних стратегічних цілей розвитку;

Ø застосування однакових каналів розповсюдження товарів;

Ø наявність доступу та рівність можливостей щодо формування ресурсного потенціалу підприємства.

2 етап – збір інформації про діяльність підприємств-конкурентів.

3 етап – формування системи оціночних показників.

Основні критерії та напрямки оцінки конкурентоспроможності торговельного підприємства.?

4 етап – обробка інформації та отримання узагальнюючої оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства.

Оцінка конкурентоспроможності може проводитися різними методами: - метод різниць - метод рангів; - метод балів; - метод “еталону” (графічний метод).

3.4. Потенційні можливості підприємства при найбільш ефективному використанні ресурсів характеризують стратегічний потенціал підприємства.

Основними складовими стратегічного потенціалу торговельного підприємства, які визначають його потенційні можливості, є:

1. Спроможність до проведення макроекономічного аналізу ситуації в країні та регіоні діяльності.

2. Спроможність до прогнозування змін в обсязі та структурі споживчого попиту.

3. Спроможність до аналізу та прогнозування кон’юнктури ринків ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з ринками для залучення необхідних ресурсів.

4. Спроможність до забезпечення стійкості підприємства до негативних змін у зовнішньому середовищі функціонування за рахунок розробки та реалізації ефективних захисних стратегій.

5. Спроможність до ефективного використання інвестиційних можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу.

Рівень освоєння потенційних можливостей підприємства визначає конкурентний статус підприємства. Він характеризує можливості підприємства до ведення конкурентної боротьби, передумови досягнення підприємством визначених конкурентних переваг.

Оцінка перспективних можливостей розвитку внутрішнього потенціалу підприємства передбачає проведення наступної роботи:

1 етап – формування системи показників (елементів стратегічного потенціалу), що обумовлюють внутрішні перспективи зростання конкурентного статусу.

2 етап – оцінка можливостей розвитку окремих елементівстратегічного потенціалу (наприклад, може використовуватися метод балів).

3 етап – визначення значущості окремих елементів стратегічного потенціалу для розвитку підприємства в цілому.

4 етап – узагальнення індивідуальних оцінок перспектив розвитку внутрішнього потенціалу.


8234422275173258.html
8234459552111988.html
    PR.RU™